随着传统经济的衰退和新兴经济的崛起，大企业特别是业内龙头企业积极探寻依托双创实现转型之道，特别是探索突破管理体制、业务模式、薪酬体系、资源配置等方面制约，把社会分散的创新创业资源有效整合到大企业的资源配置平台，实现1+1＞2的效果。我们近期利用参加“创响中国”合肥站活动的机会对合肥荣事达集团进行了调研，结合此前国家行政学院调研报告以及近期荣事达集团在双创领域所开展工作的最新进展，我们形成了此篇调研报告。

一、企业呈现逆势发展的良好势头

在宏观经济下行压力加大和旧产业增长乏力的背景下，冶金、建材、家电等产业领域的大多数传统型大企业产品转型艰难，产品销售收入扩张缓慢，盈利水平不佳。在此背景下，传统家电企业荣事达发展欣欣向荣，事业蒸蒸日上。

（一）企业发展成效显著

开展“双创”以来，荣事达围绕智能家居系列孵化成功20个项目，2015年累计实现销售收入3亿元，预计今年销售收入将突破5亿元，带动新增就业792人。企业核心竞争力也不断增强。累计获得专利100余项(发明专利5项）、软件著作5项，主导制定国家标准1项、行业标准2项。截至目前，集团已成功立项20余个新项目，累积开发200余个新产品系列共计1000个品种，获得省级以上新产品认证20余项，新产品产值占企业年度产值的60%以上。

（二）发展潜力后劲十足

建成省企业技术中心1个、省工程技术研究中心2个，在建国家技术中心1个、国家工程技术中心1个，依托上述研发平台，2015年创造产值近60亿元。2016年底集团还有50个项目作为储备。预计到2017年，每年计划投资100个项目，三年内项目突破300个。2.2万平方米的智能家居总部大厦，已经聚集和正在聚集近70个创客团队。从项目成效来看，智控系统项目短短半年内便实现了2700万的销售额；2013年启动的空气能项目，2014年就有3500万销售额，2015年增至5300万，预计今年可以达到8000万到1个亿。

二、 以双创促转型谋发展

荣事达取得靓丽成绩的秘钥，核心在于紧贴双创内涵，明晰目标聚资源，双向互动用资源，链条模式串资源，激励设计活资源，创新重构出一套完整的企业管理运行制度。

（一）明确企业未来发展路线图

荣事达通过缜密市场分析，预计2020年智能家居产业市场将达到万亿级，故选择以智能家居作为主攻方向，大量引入互联网+、大健康和节能减排等拓展领域。根据上述发展战略，企业通过智能硬件+系统软件的物联网技术驱动，对现有产品生态进行重新组合，致力于打造“社交客厅”、“懒人厨房”、“健康卧室”、“聪明阳台”、“超级卫生间”、“智慧书房”、“智爱餐厅”、“智尚衣帽间”、“智能车库”、“智美花园”等十大智能家居生态圈产品体系，构成荣事达智能全屋系统。这为导入双创资源提供了重要依据。

（二）打造开放式资源配置平台

荣事达企业资源向全社会开放，同时积极吸纳全社会的创新资源。公司总结自身成长经验，将资金、品牌、信息、技术、管理、文化、人力资源、硬件和市场等9大资源，全部整合在同一平台，对全社会开放，成为技术攻关、创业孵化、投融资和人才培养的高地。荣事达的品牌、资金、渠道等资源优势迅速弥补了初创企业或者创业人的创业短板，而创业者的新理念、新技术、新渠道等也在不断弥补荣事达集团的相对短板。通过这种整合和对接，实现了资源互补、优势互补、共享共赢，获得了1+1＞2的效果，有效提高了“双创”的成功率和有效性。

（三）构建全链条资源利用模式

荣事达以公司“智能家居”产业链为中心，甄别和筛选创新创业项目。根据产品规划和基于全球视野的最新智能家居产品库，吸收项目进入“双创中心”进行创意推进和加速新品产业化市场化。针对不同阶段需求导入相应的要素资源。创客期，重点导入硬件、初始资金、信息等基础要素；创业期，注重弥补技术短板、规范管理；成长期，导入大型资本和营销渠道等。同时，不同的职能部门提供数据分析、运营指导、研发和技术管理方案等，使创业人获得持续性的资源对接和成长支持。这种围绕创业者痛点推行的加速方法论，全过程分阶段精准扶持，优化了各种要素的高效配置。

（四）设计人性化激励报酬机制

荣事达创新性地推出“双创中心+事业部制+合伙人‘三位一体’”，创客变股东。创客进入“双创”中心初期，荣事达免费提供资源，承担风险，还发给生活费。过了初创期，经过认真评估，创客与荣事达签订合作条款，确定股比分成，成为合伙人，项目进入事业部发展。事业部制的核心是通过扁平化的组织架构，注入企业的技术、管理、大型资本、5万个网点和O2O全网营销系统等资源，迅速补足项目短板，使其进入快速成长期，打造极致产品。合伙人制的核心是留住创客团队，将其拥有的资源量化为股份，创客变股东，实现了从创造产品到创造企业、创造企业家的阶段飞跃。通过组织创新，将创业者和企业利益紧紧捆绑在一起，共享发展成果。

三、启示与建议

（一）启示：取长补短共赢发展

双创主体可区分为小和大两个层面。大学生、科研院所人员等小的市场主体，优点是束缚少、点子多、灵活多样，缺点是只能进行局部创新，难以进行系统创新，实现商业化运作困难重重；大企业优点是创新链条完整，缺点是工作流程化导致惯性思维固化，难以突破自我，实现跨越发展。荣事达以双创为抓手，通过改造企业传统运营模式，打破小主体与大企业的藩篱，注入外部以散小多为特征的创新因子，利用自身资源平台择优扶持，为企业发展开拓了新空间，培育了新动力，具有十分重要的经济和社会意义。

（二）建议：积极推广实现价值

我国双创正由起步期向纵深发展期转变，大企业在此过程中需发挥中梁砥柱作用。当前，国资委正在搭建中央企业创业创新网络服务平台，对接各中央企业自建的网络众创空间，搭建面向中央企业内部和面向中央企业间产业协同的双创平台。荣事达模式作为较为成功的实践范例，一方面，做好科学归纳总结，作为典型经验向大企业尤其是传统产业领域谋求转型的大企业积极宣传推广，另一方面，积极与荣事达沟通协调，给予政策倾斜，助推在双创之路上取得更多的好经验好做法，为我国推进双创工作更上一层楼增砖添瓦。